大野尚の沸騰コラム

好きから始まるアートの入口

 

好きから始まるアートの入口」 2021年7月号

 

僕は難しい事は嫌いだ!

 

仕事でも遊びでも人生でも簡単ではない事は百も承知している。

だからこそ、その難しさを簡単に出来るための方法を常に考えている。

 

何でもそうだが、難しい事を更に難しく話す人がいるが

本当に当人も理解しているのか?

 

・・・疑問に思っている。

 

 

更に、厄介な人は簡単な事も難しく言う人がいる。

 

そういう人は自分が優れていると言う事をアピールしたいのか?

それとも権威付けの為なのか?

 

・・・理解に苦しむ。 

 

 

難しい事を簡単に分かり易く伝えてくれる人を尊敬する。

 

「なんだ!そうだったのか!お面白そうだなぁ、。」

 

・・・根本は分からなく点も、もっと理解するために勉強してみようと

気付きを与えてくれるからである。

 

 

アート・芸術を難しく語り始めると、

 

宇宙の果て?

 

魂とは?

 

量子コンピューターでも答えを出せなくなってしまう。

 

僕の「アート」の入口は、中学時代の美術の教科書ではなく、

19歳の時に旅立ったヨーロッパであった。

 

最初の寄港地であるフランスの首都、パリに数週間滞在している時、

日々、兎に角、街を徘徊しながら国際学生書を提示すれば割引が利く

博物館や美術館を巡って観て回った。

 

勿論、ルーブル美術館で「モナリザ」も

印象派を数多く展示しているオルセー美術館で

ルノアールやゴッホ、モネ、

ポンピドゥーセンターでは近代美術を中心に

ピカソ・ミロ・マティス等々・・・

 

まなこ全開ぜんかいで凝視して気に入った作品の前では

誰をも寄せ付けないオーラ―を放ちつつ

時の過ぎるの忘れて佇んでいた。

 

・・・作品の背景も画家たちの思いも時代の状況も

知らぬまま理解しないまま作品を眺めていた。

 

・・・それは面白かった。

 

分からないけど、五感が刺激された。

 

作品が放つ魅力に「震えた」

 

・・・言葉が適切ではないと思うが、作品の魔力に

吸い込まれてしまった。

 

・・・簡単に言うと、好きか? 嫌いか?

 

その二つフレーズで事足りてしまう。

 

 

・・・

 

それから、10年後、30歳目前の僕は、福岡で

小さなギャラリーを主宰する女性オーナーと知り合った。

 

・・・日本に帰国後、25歳で入社したベンチャー企業に

どっぷり嵌り、先頭切って働く僕はビジネスでの目標達成が

一番であり人生を楽しむ余裕すら失っていた時を過ごしていた。

 

マンションの一室5坪のギャラリーに招かれた僕は、

その時、出会った一枚の「絵」

 

描かれていたのは、

「欧州の旧市街と思しき街を女の子が犬を連れての散歩風景」

・・・決して明るい色彩ではないが、心の安らぎを感じた。

 

作品は安元亮祐画伯の「休息日」と言うタイトル。

 

・・・その時、10年前の僕が蘇った。

 

ポンピドゥーセンターの展示室での作品を目の前にまなこ全開ぜんかいで眺めていた僕。

 

五感・好奇心が刺激され・・・この作品、「好き」

そう、「好き」

 

・・・当時の僕には大きな出費となったが、初めて手に入れた作品となった。

 

 

それから30数年に渡って好きな作品を自分の傍に・近くに展示した。

 

身近に見る事の出来る状態にするために購入した作品は60数点に及ぶ。

自宅だけではなく、オフィスの自室にも、会議室にも。

それは作品をいつでも見る事が出来るから・・・

 

さて、九州派をご存知だろうか?

 

・・・自分が住む九州、足元にこんなにも数多くの異才・偉才の画家たち、

そう彼らが放つ異彩が宿り続け生き続けている。

 

・・・彼ら・彼らの作品を紐解くワードは沢山溢れているが、

前衛的であったとか?

と言う過去の言葉で片付けてしまってはいけない。

 

イギリスの陶芸家でもあり画家でもあるバーナード・リーチの様に

日本を訪れ白樺派や民芸運動にも関わって才能溢れるが埋もれる

若き芸術家達を開化させ日本とイギリスとの懸け橋になったリーチの

様に、僕らがその役割を少しでも担えたらと・・・

 

昨年、10月の展示会で出会った尾花成春の「海よりの風景」

今、僕のオフィスに訪れようとしている。

 

好きから始まるアートの入口、それで良いと思う。

そんな人が増えたら人生はきっと、あの時手に入れた「休息日」の様に

優しく豊かになれるのではないだろうか?

 

 

ミッション

 

「ミッション」 2021年6月号

 

 前職の仕事のスタートは「ビラ配り」であった。

日々、A4紙を三つ折りにしたチラシをデパートの紙袋2つに入れ

両手に持って大学の教授室、研究室、部室や雑貨屋、飲食店、美容室等の

自ら海外に興味を持っていそうな場所に投函するのが僕の役割であった。

 

総数3,000枚以上はあったと思う。

 

当然、全部は配り切れないので、マンションの郵便受けにも投函、

それでも配り切れないので、駅前や繁華街の交差点で信号待ちを

している人々にも手渡していた。

 

・・・大変だったか?

 

雨の日、寒い日、暑い日、天候によっては紙袋に満載された

チラシの重みで指先が悴んだり、熱くて大量の汗を流しながら

走り回るので水分不足に陥り熱中症になった事もあった。

 

それよりも雨の日は誰も受け取ってくれずチラシが減らずに

事務所になかなか戻る事が出来なかった。・・・

 

 

 僕のミッションはチラシを配る事?

 

そうではない、それは目的へのプロセスであってゴールは一人でも

多くの人々に小さな誰も知らない会社への認知(何をやっているのか?)

興味持って貰う事。

 

多くの見込客を創る事であった。

 

だから、配布先に優先順位を付ける。

 

大学の先生は学会や研究で海外に行く事が多い。

 

学会が終わればついでに旅行も楽しむ方も多く、ある程度、語学に

堪能であり個人的に手配される方が多く、僕らの一番の顧客となり得た。

 

次に、大学生、先ず、自由な時間を持っている。

留学に興味を持っている学生も多い。

 

その中でも、英語研究会や英会話サークル、探検部に旅研、

ワンダーフォーゲル部、ユースホステル研究会等の旅に繋がる

要素がある部活やサークルの学生達を掘り起こしていった。

 

市場の絞込みであるマーケティングのコア・ターゲティングを行っていった。

 

 

 当時の僕らの仕事は「ニッチ」であった。

 

その為、大手の参入がなく、中小零細同志のチキンレースであった。

 

「安い=格安」と言う言葉に多くの客たちは魅せられ、水辺に揺らめく

蛍の様に安い金額に吸い寄せられていくのが、情けなく、悔しかった。

 

僕たちの強み(コア・コンピタンス)は何だろう?

 

「格安」と言う言葉とどこよりも安い金額の数字が羅列された

チラシのみで戦う消耗戦は芸が無さすぎるし、虚しさも覚えていた。

 

・・・毎日、他社チェックを行い、他社よりも100円でも安くすることで

お客様を集める手法だけで良いのか?

 

僕は疑問を持っていた。・・・

 

 

2年間のアルバイト期間を得て正社員になった僕は、

翌年からちっぽけな事務所の所長になった。

 

その時、創業社長から言われた事は、

君が責任者だから、全ての権限は与える。その代わり全ての責任があるから、

万が一、君が辞める時に赤字だったらその分は君が払う事になる。

 

そう、この時点で僕は黒字と言うよりも、目標数値の達成がミッションとなった。

 

スタッフは大学を卒業したばかり男性と女性の僕を入れて三人しかいなかった。

 

給与は本社(東京)から振り込まれてはいたが、社長の言葉にあったように

家賃もチラシの印刷費も事務所の光熱費も給与も含めて全部自分たちで

払わなければならなかった。

 

東京本社で仕入れる航空券は一律1,000円プラスされていたし、

売上に準じたロイヤリティも請求された。

 

独立採算の運営で所長と言う名の零細企業の社長の様なものであった。

 

だから考えた、2年間のチラシ配りをしながら考えていた事も実行した。

 

僕らの強みを最大化しよう!

 

○○○○円と言う「格安」でお客様は反応する。

 

他社でも同様の商品(プロダクト)は変わらないので、

金額だけが前面に立ってしまう。

 

僕らが飛行機・列車・船・バス・ホテルと言う「旅」の手段である

サービスを提供しているわけでもないので、その品質を変える事は出来ない。

 

僕らから買えば、座席が良くなるわけでもサービスが良くなるわけでもない。

だからこそ自分たちの強みを明確にして最大化しなければ負けてしまう。

 

同業他社との闘いと言うよりは、同じ会社の僕と同じような地域を

背負っている「所長」と言う名の「社長」に負けてしまう。

 

社内の他の営業所に負けてしまうわけにはいかない。

 

福岡は他の大都市、東京や大阪、名古屋と比較しても絶対的なマーケットが違う。

 

そう、人口が少ない!

客数や売上額では負けてしまう。

 

だから利益率と売上に対する利益額では絶対に負けない様にしよう!

と自分に誓った。

 

そう、考えた僕は、独自で仕入れを始めた。

 

本社で仕入れると1,000円原価が高くなる。

予約から完了までの時間もかかる。

 

仕入れられるものは全て直接仕入れる事にした。

 

福岡乗入の航空会社は大きなハードルがあった。

彼らは大手と地場の有力旅行会社しか見てなかった。

 

だから、ホールセール(卸し)の会社を通じて、

出来るだけ売れない時期を売る事で信用を作る事にした。

 

また、逆に福岡に乗入れていない”OFF-LINE”の航空会社は協力的であった。

 

支店長達は自身のミッションでもある販売数を上げなければならなかったので、

僕らが小さくても構わず売ってくれた。

それも東京本社で仕入れるよりもね。

 

また、海外駐在の経験者も多く、個性的であり、文化的であり、

会社の規模が大きいとか小さいとか拘らない方が多く、何だか

馬が合って仲良くなったことも功を奏した。

 

・・・直接交渉して仕入れる事

売れない時期に売る事

どこも売り切れない世界一周や

ビジネスクラス・ファーストクラスの席を売る事で

信用を得る事が出来た。

 

 

なぜ、売る事が出来たか?

 

それは、お客様のニーズを寄り添って提案すれば、お客様は

表面的な金額ではなく、安く感じてくれる事に気づいたからである。

 

お客様の満足度が低ければ、どんなに安くても高く感じるし、

お客様の期待を上回る提案をすれば、お客様は少々金額が

上がっても安く感じてくれる。

 

僕のミッションは、自分たちの価値を高めてお客様の期待を

裏切らない事だと気付いたことから、ビジネスの面白さがスタートした。

 

・・・続く・・・ 

 

会社の為と言う錦の御旗は通用しない!!

 

「会社の為と言う錦の御旗は通用しない!!」 2021年5月号

 

3社の社外役員を務めている。

 

1社は取締役として、2社は監査役として

いずれも独立役員と言う立場だが

取締役・監査役の立ち位置は大きく違う。

 

中小企業は取締役・監査役の最大任期は10年である。

短ければ登記費用も掛かるし手続きも面倒である。

 

公開企業の場合は取締役の最大任期が2年である。

一般的に上場企業の取締役の任期は1年が多い。

 

なぜか?

 

あの人に辞めて貰いたいと思った時に解任すれば

損害賠償を請求される可能性もあり、市場にも

あまり良いイメージではない。

 

監査役の最大任期は4年である。

 

監査役の立場は、

取締役、会計参与の職務の執行の監査と企業経営の

健全性や適性性の担保として存在している。

 

簡単に言うと不正や不祥事が起きない様に監査や調査を行い

ステークホルダーの利害に配慮しなければならない。

 

その為には、己の役目として忖度しない・牽制しない。

 

必要な事を臆せず怯まずの姿勢で発言しているし、

業務担当者へのヒアリングをおこない、

コミュニケーションを深めている。

 

「会社の為」と言う論理での錦の御旗が前面に立てば

違法行為であっても、許されるのか?

 

そのミッションを出す人が立場の高い、

声が大きい、態度がデカい。

 

その様な人の前だと多くの人が怯み、独善的な判断での

行動によって実行されたとすれば、例え一時的な危機の

回避の為、たとえ一時的な売上増の為であっても、

「許されるものではない!」

 

その判断は、将来への崩壊というリスクに突き進むことに

なる事を理解しなければならない。

 

だから、私はそれを止める。

牽制に怖れず忖度せず己の役目を貫く事を信条としている。

 

厳しい財務状況であっても、融資を受けるための粉飾は

許されず、公にディスクローズしなければならないIRの

言葉を変えたり隠したりは出来ない。

 

売上を作るために収賄や裏献金も許されない。

 

だから止める!

 

「会社の為」とはいったい何だろう?

 

・・・上場企業や大企業であれば、会社法とJ-SOX法に

よって厳しい定めがある。

 

また、上場を目指すのであれば、同様に内部統制(業務の適正確保)を

ベースにした定款等の規定の順守、特にコンプライアンスの順守を

強く求められている。

 

だからと言って、中小企業は何をやってもいいのか?

 

と言うわけではない。

 

同様に会社法と労働法に則って経営を行う事が定めらえている。

 

経営者が自分勝手な行いで経営すれば、社員の定着率は悪くなり、

お客様も離れてしまう。

 

特に、「やる気の搾取」と言うサービス残業やサービス休日出勤は許されない。

その全ては経営者である自分に返ってくるのだ。

 

ただ、中小企業の場合、役員は身内が多く、社外役員、社外監査役を置く

会社が少なく、トップにブレーキを掛ける役目が効きにくいのが実情ではないだろうか?

 

・・・当たり前の事を当たり前に出来なければ公開企業にならなければ良い。

どんな企業も法律を遵守する事は当然です。

節税は許されるが脱税は許されない。

 

会社として社員が満足、お客様が満足して経営的に安定して

収益を上げる事が出来るのであればそれが良い。

 

世の中は、大きな変化の前に小さな変化の波が起きている。

その小さな波に注意を怠ると、大きなウネリとなって

取り返しのつかない痛手となるだろう。

 

働く者の権利を優先しなければ企業の成長が損なわれる事態を起こしている。

 

働く者も自立できる力を自ら備えなければならない。

 

企業に依存すれば自らの未来はない。

 

約束された人生の保証はもはやあり得ない。

 

社員の成長の結集が企業の成長へと繋がる事を経営者は忘れてはいけないのです。

 

 

 

覚悟が試されるとき

 

「覚悟が試されるとき」 2021年4月号

 

 追われている!

 

4月1日の新年度を迎えた後も遣る事があり過ぎて、

優先順位を付けて行っているのに追いついていない!

 

イレギュラー事項が頻繁に発生する。

 

また、遣るべきタスクをやり過ぎてしまう。

 

年齢のせいにはしたくないが、体力的に追い付いていないのだろうか?・・・

とは言いながらも、どうにかこうにかである。

 

・・・やっている。

 

仕事の精度・成果が落ちては困るので、私用の事は後回しである。

しっかり優先順位を明確にして取り組んでいる。

 

つまりお金を頂いている仕事は全て公平に行う前提で、

緊急度・重要度が重なる事を優先的に行い、

次に緊急度 ➡ 需要度 ➡ としている。

 

まぁ、私用は全て後回しとなる。

・・・だからメルマガの原稿が遅れてしまった。

 

 

重要度が低いのか?

 

そんなことはない、持続が重要だと考えている。

月に一度必ず自らに課している。

という風に、全ての業務タスクをスケジュール(デジタル管理)と

TODOリストはアナログでコピーの裏紙で管理し、

後は、若干衰えて来た脳に??? 依存している。

 

・・・という、忙しい状況ではるが、全てに感謝している。

本当にありがたい事です。・・・

 

昨年春から発生したコロナ禍によるパンデミックで、

感染が拡大し多くの国の多くの人々が命を失い、

医療崩壊による二次的、三次的被害により死ぬべき人と

でなかった人々も本来の医療の提供が為されず命を失い、

重症化するリスクにさらされている、

 

発展途上国だけではなく対応が遅れた国の人々は

仕事を失い生活に困窮する事態が生じている。

 

一部の大国及び先進国は経済対策というお題目でお金をバラマキ、

緩和マネーで特定の企業や人々が潤っているが、多くの国の多くの

人々は閉塞感と共に極度の疲弊が生じている。

 

 

この災いを創り出したのは誰か?

 

そんな事よりも、その後の対応次第で大きく状況の違いが生じている。

体制の違いだけではない。

トップの判断と決断の違いとスピードである。

 

謂わば「覚悟」の違いである。

 

ワクチンと言う武器を早期に手に入れた?

承認・確保・接種体制を整えた国は徐々に「普通」に戻りつつある。

まぁ、当分、世界的に見てもマスクなしの生活が直ぐに戻る事はないだろう。

 

でも、感染による死亡者・重傷者、医療崩壊と言われる二次的被害の為の

医療放置による重症化リスクを背負う人々も、経済的困窮による被害も

軽減できたのではないだろうか?

 

結果論としてではなく、創造することは可能だったと思う。

 

国も企業も学校もトップの判断と決断のスピードで決まる。

謂わば「覚悟」である。

責任を回避したい人々に任せられるのか?・・・

 

「覚悟」を持つべき「覚悟」を育んで備えて欲しい。

 

・・・と自らにも問うている。

 

 

 

こだわりが商機を生む

 

「こだわりが商機を生む」 2021年3月号

 

 酒【アルコール=酒精(エタノール】は強い方ではない、でも弱くはない。

基本的に乱れるまで飲みたくはないし、その手前で控える事を出来る自制が私にはある。

 

 

それは単に、翌日の二日酔い・・・

ボリビアのアンデス山脈5,380mのチャガルタヤでの

トレッキング中に起きた高山病を彷彿する得も言われぬ苦痛は 

避けたいだけの自身の防衛本能がそうさせている。

 

 

だがしかし、それでも、気の置けない友人達や心地よい空間、

飲む前、飲むとき、飲んだ後の手間暇含めて楽しめる

一連の作業の「時」・・・に震えるようなワクワク感が沸騰する

までのプロセスが楽しめる。

 

もっと言えば、最後のエンドロールの音楽でさえ、退屈ではなく

本編での感動の余韻を感じたいという思いが募る。

 

頭の片隅に残存として残る良い記憶(ストーリー) 

・・・何が言いたいのか?

 

 

昨年、8月初旬に申し込んだキリンのビアサーバー(ホームタップ)が 

8ヵ月後の昨日、届いた。

 

ドラえもんのお腹の様な真っ白な円筒形。

重さ、形、色、一つ一つの機能(特に注ぐ為のタップ)は木質に似せた 

樹脂ではなく、本物の木を使用している。

 

使用する場合も見た目も木質系樹脂でも構わない筈だが、

本物の木が醸し出すプレゼンス(存在感)は違う。

 

・・・サーバーの蓋を開け、炭酸ガスカートリッジも手の中に納まる

大きさとずっしりと感じる重さも,なんだか大人の好奇心を擽る。

 

狩猟前の高揚感というか?・・・

 

狩猟はしたことがないけど、そんな感じが起きてくる・・・

 

専用ペットボトルも、ビールの品質を劣化させぬ酸素の透過を防ぐ

特殊コーティング(特許取得済み)が施されている。

 

チューブ・ストロー等の専用の注ぐ前のセッティングが、また、楽しい。

蓋を閉める時の「カッチ!」と言う音さえ聞き惚れる。

 

当然、届いたばかりの専用ペットボトルに詰まった

「キリン最上位ブランドの一番搾りプレミアム」は厳選した素材、

(ホップ「IBUKI」は一等品をふんだんにとある。「ふんだんとは何と贅沢な!)

また、美味しさ保つ輸送方法。とある。

 

 

・・・さぁ、来たぞ!届いたぞ

 

「慌てるな!」

 

サーバーにセットする前に、専用ペットボトルを冷蔵庫で冷やそう!

 

「そのくらい、待てるよな!待つんだぞ」

 

・・・独り言ちが多くなる。 

 

・・・期待が膨らむ時が重なる。

 

・・・月2回の配送。

 

 

サブスクでのお届けシステム。 

正直、缶ビールの方が安い。

 

でもね、唇に最初に触れる柔らかなクリーミーな細小な泡達君が

期待の増幅となり、キリリと冷えた液体が喉越しを落ちていくとき

感動は幸せへと昇華する。

 

そこに価格を超えた価値が生まれる。

 

コロナ禍の巣ごもり需要の宅飲み需要も取り込んでの商機を創造したに間違いない。

 

 でも、私はキリンの広報マンでもなければ、別にお金をもらってるわけでもありません。

 という事を付け加えさて頂きます。

 

 

承継=後継者の道

 

『 承継=後継者の道 』  2021年2月号 

 

事業承継は簡単ではありません。

 

経営権、資産・負債だけではなく、会社が辿った歴史も引き継ぐ事になります。

 

当然、会社(製品・サービス等)の評価も社員の能力も不満も引き継がなければなりません。

 

 

同族への承継・従業員への承継(MBOを含めて)・会社売却(Ⅿ&A)と幾つかの承継の方法はありますが、今回はお子様・従業員への承継についてお話をします。

 

 

承継される方は後継者となります。

 

好業績が続いていても逆に業績悪化で厳しい状況でも、どちらも大変です。

 

何が大変なのか?

 

業績が良ければ多くの社員は安定が未来永劫続くと勘違いをします。

 

悪ければ経営者や世の中の責任にして自らの努力を忘れます・・・

 

私見です。そうじゃない会社は気にしないで下さい。失礼をお許し下さい。)

 

 

特にカリスマ経営者の下で育った番頭さんたちは、過去の成功体験が頭と身体に染み付いてなかなか抜け切れない状態です。

 

何かにつけ、先代経営者の考え方・やり方を踏襲する前例主義となっています。

 

過去の全てが悪いわけではありません。

 

良いものは残すべきです。

 

後継者が正しい判断と決断が出来るか?が大きなポイントです。

 

 

カリスマ経営者が会長となり院政を引き、ことある毎に口を挟む。

 

古株番頭さんたちが、「あぁだ!」「こぅだ!」と兎に角、反対して動かない。

 

中間管理職の年だけ重ねたベテランさんが若い人の重しになって邪魔をする。

 

 

改善・改革を唱えると、

 

時間がかかるだの、馴染みがないだの、金がかかるだの・・・

 

一時的な端境期での多少の二重化による人と時間が増える事を持出し未来を直視せず、改悪だと駄々をこねる。

 

 

乗り越えなければ新しい時代を創造出来ない。

 

「因習」「慣習」「慣例」「しきたり」「ならわし」・・・

 

残すべき良いものは伝統として継承し、変えるべきものは時代・状況に合わせて変化させる事が必要です。

 

 

「失敗しても良い!」

 

その失敗を次の成功に繋げるために応援してくれる仲間を作れるか、

 

その為に見習い後継者は地を這え、直ぐに動け!

 

社員・取引先・お客様に会う事。触れ合う事。

 

近づく事を徹底的にやらなければならない。

 

 

いきなりなった社長を誰が信用するのか?

 

皆の声を訊き、現状の課題や問題点を炙り出し、自らを曝け出す事が出来て初めて近づく事が出来ます。

 

 

「答えは現場にある。」

 

・・非常に古臭くアナログ的な事を言っていますが、企業の構成人員は「人」です。

 

上場企業やナショナルブランドや数千人、数万人以上抱える大企業は別としても、

 

中小零細は創業者が身体一つで人・物・金に頼らず自らの知恵と行動で、

 

全てに近づき創り上げる過程で多くの「人」を巻き込んできたのです。

 

 

その事で、会社のリスクを多くの人の知恵と工夫と協力で軽減し、チャンスを掴んで増幅させて成長させてきたのです。

 

その人を巻き込む背景には、経営者のリスクを怖れず何事にもぶつかって来た「覚悟」があります。

 

 

その「覚悟」は多くの社員や取引先の方々や多くのお客様と言う「人々」が助けてくれたのです。

 

だからこそ見習い後継者は(社員・取引先・お客様)近づく行動を徹底的にやる事をお勧めします。

 

 

経営は一人では出来ません。

 

多くの客をファンにする。

 

取引先との良好な関係。

 

社員一人一人のパフォーマンスを向上させるためには巻き込むしかありません。

 

それが、あなた(後継者)の役目です。

 

承継問題を抱えている現役経営者の皆さま、

 

後継者の「失敗」を未来への成長のヒントにする為にも、あなたの大きな懐でカバーしてあげて下さい。

 

 

 

体験の本質

 

『 体験の本質 』  2021年1月号 

 

 昨年度はコロナ禍の中で僕の仕事の半分以上は”遠隔=ON-LINE”となり、

講師を務める福岡大学は、前・後期とも会議アプリのZOOMを使用しての

遠隔講義となりました。履修生は100名を超えています。

 

始まったばかりの頃は、会議アプリの使い方も機能も熟知しておらず、また、

学生各々の通信環境もばらばらで途中でフリーズしたり、いきなり画面から

消失したり声が聞こえなくなったことも何度もありました。

 

一画面に25人、講義中は横にスクロールしながら彼らの表情を追っていく事と、

共有画面に映り出すプレゼンスライドの発表に対するコメントをチャットに入力して

いく作業を同時並行で行うのはアナログ思考の僕にはとっても疲れるものでした。

 

また、特任教授を務める事業構想大学院大学(MPD福岡)の前期は、

TEAMSと言う会議アプリを使っての遠隔講義でした。

漸く慣れて来た福大でのZOOMからTEAMSへの頭のスイッチングも大変でした。

 

更に後期はハイブリッド(リアルと遠隔)となり、デジタルとアナログの複層する形となり

慣れるのに相当の時間を要しました。

 

 

 本業である弊社(ビッグ・フィールド・マネージメント)の事業主体は、

コンサルティングと研修です。

 

上半期のコンサルは、ほぼ遠隔(ZOOM)で行う事が出来ましたが、

研修は昨年の4月から6月は中止又は延期となってしまいました。

7月以降、延期になったものは日時変更の上で再開することになりました。

 

但し、3密を防ぐ為に会場を分けて少人数として、その分、回数が増える事で

売上はほぼ前年の96%まで復活する事が出来ました。

 

他に2社の社外役員を務めていますが、役員会も株主総会も全て遠隔での参加です。

 

一社は昨年念願のIPOを果たし、上場後初の株主総会もZOOMを使用しての参加となりました。

 

 

 感染防止の為の遠隔(ON-LINE)によって、モニター画面を通しての様々な業務は

距離と場所を選ぶことなく交通費も時間も削減できたことは画期的だとは思います。

 

事実、販管費での交通費の出費は前年を大きく下回っています。

また、日々、会議アプリも進化を遂げて機能も充実し使い勝手も良くなってきました。

 

移動の時間の削減は本来であれば余裕時間を創り出し新たなチャンスを生み出す

時間に変わる筈ですが、そうならないのは僕の怠慢なのか?

 

リテラシーの低さなのか?

 

・・・それはさておき、パラダイムシフトは現実として受容はするものの、

好きか?嫌いか?得手か?不得手か?というと、残念ながらどちらも後者です。

質問を変えて肯定か?否定か?と言うと前者です。

 

やっぱりリアルが面白い!楽しい!やり易い!と逃げるつもりはありません。

 

事実、福岡大学の学生諸君は大学で「体験」という、直接的に先生や先輩や

友人達とのリアルな触れ合いが失われました。

 

その中でもビジネスプランを立案するプロジェクトチームのメンバーと共に遣れること

出来る事を探し、パラダイムシフトを柔軟に受け入れ対応しています。

 

彼らは会議アプリを積極的に使う事で場所と距離に関係なく多くの人々との

深いコミュニケーションによって、より深掘りされたリサーチが可能となり、

また、多くのデーター収集も可能となりました。

 

 多くの人々の現実生活が大きく変わってしまったからこそ、変えるべき事と

過去から受け継いできた変えるのではなく、大事な当たり前を徹底的に追及する事で

未来に残すべきものが見えて来た筈です。

 

誰もが予測出来なかった今の時代は僕たちの過去の過程の積み重ねの結果です。

 

 

だからこそ、「体験」という素敵な時間と場を創造していきたいと思っています。

 

2021年は遠隔でもリアルでも「体験」というその場・その時に応じた対応で積極的に仕事を楽しんで行きます。

・・・一つ言い忘れた事があります。

 

 

 昨年の10月に、講演もON-LINEで行いましたが、正直・・・大丈夫かなぁ?と心配しましたが、

テンション上げてパッション降り注げば出来るものですね。・・・

 

しばらく、不要不急の外出は憚れます。

 

その上で遠隔だとか?リアルだとか?というよりは、伝えるのではなく伝わる情熱と

内容の中身の質の高さと言う「本質」こそが「リアルな体験」に変わるものかもしれません。

 

皆様、健康に注意して素敵な一年をお過ごしください。

 

 

 

カーテンコールは鳴りやまない!

 

『 カーテンコールは鳴りやまない! 』  2020年12月号 

 

 

 2020年の激情的な舞台もカーテンコールを残すのみで

重く分厚い緞帳も幕を下ろす準備に入っている。

 

ちょっと前まで世界の注目の的だったアメリカの大統領も、

日本の元総理もカーテンコールの主役にはなれなかった。

 

2020年だけは「色々あった。」で済まされないのが苦しい!

 

終わりに出来ないのが苦しい。

 

いつかは終わるのに、そのいつかが具体的に見えないのが

多くの経営者にとって厳しい環境を生んでいる。

 

観光産業・アパレル・飲食・公共交通・エンタメ界・・・・

多くの産業で仕事が消え売り上げが失われた。

 

人知れず廃業を決断した経営者も多くいる事だろう。

 

バラマキ(補助金や融資)によって首の皮一枚で

辛うじて維持している企業も数多くいるだろう。

 

もちろん、逆に特需を得た産業もあるのも事実である。

 

そもそも規模の大小を鑑みない補助金の施策によって、

一部の個人商店的零細企業は休業しても雑収入の特利が

増え生き残る。

 

中途半端な規模の中小企業や、多額の有利子負債を抱える

大企業は多くの人材を抱えるあまり、家賃補助も持続化給付金も

雇用調整助成金も焼け石に水で、本社ビルの売却に店舗閉鎖や

リストラの加速で人財と言う多くの貴重なリソースを手放す

羽目になっている。

 

 

更に、事態の変化に対応手段を講じず詰めも甘く始めたGotoキャンペーンは

人の往来を増やした結果、感染拡大の要因となったのではないか?

 

また、普段は高く利益率が高い高級なホテルや旅館にお客が集中した事で

零細なホテルや旅館は恩恵を受ける事が出来ず、中途半端な施策にとって

キャンセル料の規定も責任も曖昧なまま進めた事で、対応する旅行会社や

宿泊機関はてんてこ舞いとなっている。

 

 

感染対策と経済のバランスをどう取るか?

 

確かに難しい。簡単ではない。

 

 

最前線で命を張って対応している医療従事者の方々への配慮や

人的・経済的支援を先ずは行って欲しい。

 

大企業も一年や二年は生きのこるべき兵站(へいたん)は残していないのか?

隠さずに重要な人財というリソースの為に活かして欲しい。

 

政界も財界も自分だけを守るのではなく人を活かし、モノを活かし、

情報を活かし・カネを活かす知恵と工夫で行動だ。

 

絞り出せ!!

 

不倫を追いかけまわし復活を許さぬマスコミも問うべき視点を変えてみるべきだ。

 

 

良い舞台は良く練られたシナリオに沿って演者の個性を生かし、

技を極め観客を魅了する。

 

また、主役一人だけの力ではなく関わるもの全ての力の結集の結果である。

 

カーテンコールが鳴りやまぬ舞台は一度緞帳が下りても何度も再演されていく。

 

夜明けは近いのか?

 

その未来はすぐそこに来ている。

 

イギリス、アメリカではワクチンの現実的な接種がもうすぐ始まる。

驚異的な速さで開発・治験を行った上での接種開始である。

 

副反応という脅威は正直解らない。

 

答えは未来にある。

 

安心・安全の担保と引き換えに進めなければ未来は?

 

 

そう、誰にも分らないマルチキャストの舞台はカーテンコールの呼び声もむなしく閉じていく。

 

 

閉ざされた緞帳を上げるのは観客である僕たち国民だ。

他責にせず、自分たちも前を向き進む未来の為に行動しよう。

 

時代に合わせたストーリーも創造する原点は僕たち観客だ。

今、姿勢・行動を変えるべきは私たちなのかもしれない。

 

 

2020年がもうすぐ幕を閉じる。

 

新たな2021年の幕開けが楽しみです。

 

良い年は私達の姿勢と行動によって変わる筈だ。

 

皆様、良いお年をお迎え下さい。

 

 

 

 

 

情熱論

 

『 情熱論 』  2020年11月号 

 

 

「頑張れ!!」、「頑張れ!!」だけでは人は疲弊します。

 

皆、それなりに頑張っているのです。

 

 

働くとは多くの人は自分・家族の生活の為です。

 

生きていく為には経済的な支えとなるお金が必要です。

 

そのお金を安定的に得る為には、出来るだけ安定したところで

 

働きたいと思うのは当然だと思います・・・

 

 

 

コロナ禍に於いて、この「安定的」と言う根源的な

 

当たり前(日本的経営の踏襲)が多くの企業で失われています。

 

 

今までは人手不足で困っていた製造業・飲食業を始め、難関な資格を有する

 

パイロットや医師・会計士・弁護士でさえ収入減及びリストラが加速しています。

 

 

高収入を約束された航空会社やテレビ局・大手広告代理店・JR各社のキャリア組でさえ

 

会社の大幅な赤字によって賞与カットや賃金減額により年収ダウンとなります。

 

 

当然、紐づけされる関連産業の下請け企業はもっと厳しくなります。

 

更に収入が減る事で、サービス業全般の売上が減り従事する人々もより

 

困難な状況に陥る事が予測されます。

 

 

経営者が社員にこの難局を乗り切るために、「歯を苦縛って頑張れ!!」の

 

連呼だけでは何も問題は解決しません。

 

 

 

社員は、「やらなければならない!」というミッションだけでは前に進めません。

 

だからと言って、「やれ!!」「やれ!」と叫び続けても、プレッシャーに押し潰されてしまいます。

 

 

昔は皆、誰もが倒れるまで頑張って乗り切って来た。

 

だから、「出来る!」「君たちは出来る!」という、根性論の押し売りは、

 

ただでさえコロナ禍による閉塞感が漂う世の中では逆効果です。

 

 

・・・「そうは思いませんか?」

 

 

僕は「安定」という言葉に惑わされる事を否定してきました。

 

成長する経済下では一般的に大手の方がチャンスは大きく、力のないもののチャンスは少なく一時的です。

 

混迷する世の中・低迷する経済下でこそ大きなチャンスを得る事が出来る可能性があると信じています。

 

 

やりたい」=「なりたい」と言う。

 

思いの信念は情熱に昇華して継続力のエネルギーの源泉となります。

 

 

「勝ち」を目指すのではなく、「価値を創り出し」「負けない」事が大切です。

 

 

苦しい時代は明るい未来を目指す事が出来ます。

 

希望の光は暗いからこそ明るく輝く事が出来ます。

 

 

あなたも社員さんも「やりたい」「なりたい」という未来のビジョンが明確になり

 

社員満足度と顧客満足度が最大化されれば、負けない会社になる筈です。

 

 

 

 

身の丈

 

『 身の丈 』  2020年10月号 

 

 

危機の入口は好調な時に来る。

 

・・・何度も経験をしてきた。

 

 

増収増益で誰もが合格点をつける最高の決算時こそ、危機の入口である。

 

 

「さぁ、拡大だ! 今こそチャンスだ!」

 

威勢の良い号令の下、勇んで進む。

 

 

今まで冷たかった銀行も満面笑顔で日参する。

 

何をやっても上手く行く!

 

 

その過信が、店舗拡大、海外進出、工場増設、

 

増産に次ぐ増産、莫大な設備投資に研究開発費、広告宣伝費、

 

果ては自家用ジェット機に自社ビル建設へと・・・

 

 

 

お金がある時に投資を行う事が悪いの?

 

・・・そんなことは言ってない。

 

 

お金が今あるのと、余っているのとは違う!

 

 

今期利益が出たからと一発償却出来るのであれば良いが、

 

ほとんどのモノは耐用年数を分割されての未来へ向かって

 

計上していく事になる。

 

 

大きな金額の土地の減価償却はない。

 

という事は、未来に渡って間違いなく利益を出し続ける事が必要となる。

 

 

「いや!大丈夫だ!! この先いつまでもいける!」

 

という確信をあなたは持てますか?

 

 

 

当然、ビジネスには投資は必要です。

 

しかし、過剰な投資は突然起こる不況には厳しい!

 

 

節税の為のレバレッジ商品の「航空機リース」は・・・考えたくもない。

 

 

現状を考えると・・・世界の航空会社はどこも青息吐息だ。

 

 

 

訪日旅行者を大幅に増やすと言う掛け声とともに、

 

港の整備やLCC専用ターミナルの増設を行政が

 

先頭を切って行ってきた。

 

悪い事ではない。

 

 

観光産業の貢献度は直接効果と間接効果を合わせて28兆円近くある。

 

GDP比で10%である。多くの雇用も生んでいる。

 

しかしコロナ感染拡大により、2020年度は訪日旅行と海外旅行は

 

ほぼ消えてしまった。国内旅行も縮小している。

 

 

クルーズ船、LCC航空会社のみならず、大手の航空会社、

 

ホテル、旅館、旅行会社、免税店にお土産屋に飲食店、

 

彼らの苦悩を考えると心が痛い。

 

踏ん張って欲しいと祈るばかりだ。

 

 

 

コロナ感染拡大は想定外の事だったのか?

 

テロや紛争・地震や台風等の災害・リーマンショックの様な恐慌は想定外なのか?

 

更に競合との闘いは常に続く。

 

 

今売れてるものがこの先売れなくなる事は日常茶飯である。

 

 

倒れる会社と踏みとどまる会社、更には勝ち残る会社の差は?

 

先ずは財務力。必要な時に踏ん張れるお金があるか?

 

先ず人財力。大事な時に知恵と工夫を出し合い実行。

 

経営者の判断と決断とスピード。出血を止め、集中と選択。

 

 

その前に、

 

好機こそ奢るな! 今、それは本当に必要か?

 

危機こそ萎むな! 今、遣るべき事を直ぐに行う!

 

 

僕は臆病である。身の丈以上の事が出来ない!

 

ただ、日々、経験を積むことで身の丈を広げて来た。

 

 

その力は三場の力だった。

 

 

「正念場」「修羅場」「土壇場」その時の経験は力と知恵をくれた。

 

やれることはある!!

 

だから、先ずは生きること!

 

やり直しはきくのだ!

 

 

生きてる限り。

 

だから、僕は身の丈でいく。